宋林的悲剧
形成7大战略业务单元、19家一级利润中心、2300多家实体企业，员工总数达40余万人。如此庞大纷杂的企业集团得到有效率的管理，在很多涉足领域中，华润的管理效率和投资回报率都非常靠前。
其三，华润是极少数不靠垄断存活的“中央企业”。与其他国资委下属的一些企业不同，华润并没有靠政策壁垒形成垄断经营的优势，相反，它所实施的很多并购行动，比如控股万科、收购三九以及进入水泥和地产领域等等，基本都属完全市场竞争行为，因此在公共舆论层面，华润模式较少遭遇诟病。也正因此，华润的各个业务模块都具有较强的市场竞争力。
其四，华润在高管人才的迭代培养上形成了自己的特色和经验。2009年，出任董事长不久的宋林推出“高级人才发展第一期计划”，将华润内部出生于1960年之后的36位高管召集起来，开设“六零班”。这一计划在华润内部曾经引发一场人事大地震，因为“六零班”的开设，意味着“50后”出生的一大批干部的集体出局，宋林因此承受了极大的人事压力。后来的事实证明，这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后宋林又开设了“七零班”、“八零班”。华润的这一人才模式在中国的大型企业中颇受关注。
我们再来看看宋林打理华润的业绩单。他于2004年出任总裁，其时华润的总资产为1012亿元、经营利润为45亿元，到十年后的2013年，这两个数据分别为11337亿元和563亿元，增长幅度均超过10倍。举目全球商业界，能够获得如此业绩者亦可谓彪悍，况且，宋林正当盛年，以50岁的年纪，管理万亿人民币资产和11家上市公司，在当今全球职业经理人中应该也排不出10位。
哀宋林实是哀国企权力过于集中
宋林的社会身份很多重，他是“国有企业职业经理人”，他的职责是“国有资产保值增值”，而同时他又是一位中组部直管的“党管干部”，在行政上则享受副部长级待遇，这都是一些具有鲜明中国特色的名词，“商人+党员+官员”的“三位一体”，让宋林的身份变得非常的模糊，在转型未尚完成的中国，“三位一体”的身份让宋林有机会获得更多的资源和政策支持，但同时也令他陷入了另外的一些困境。
比如，他的商业才能并不能得到客观的评价。很多人认为，国企经营者的成功俱得益于政府庇护，“在所有的球员中，他的父亲是教练，他的哥哥是裁判”。又比如，国企经理人的收入与他的商业成功几乎没有对价关系，宋林没有一分钱的股份，也不享受分红激励，更谈不上“金色降落伞”，甚至他的职务能否保住，都需要某些灰色的权贵保护——从宋林案披露的一些信息可见，他之堕落正与此有关。
自本轮改革开放以来，国企经营者作为一个极其特殊的商业精英群体，其命运跌荡的丰富性是颇值得深研的课题。在我的研究视野中，三十多年涌现出的一些旗帜性人物，其日后际遇非常的两极化：有些人先盛后衰，最后甚至身败名裂，如第一批放权让利试点企业首都钢铁的周冠五、红塔烟草的褚时健、三九医药的赵新先等；也有一些人商而优则仕，如东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。而能够在经理人岗位上维持企业可持续发展并善始善终者，确乎寥若晨星。
近年来，不少国企经营者甚至对自身的职业价值产生了怀疑。一位央企领导人曾自嘲是“三无人士”——无存在感，无论企业管理得多优秀，都得不到民众和社会的认可与尊重；无兑现感，无论经营业绩有多出色，都与自己的收入不匹配，与同资本等级的民营企业家相比更是判若云泥；无安全感，随便任何人都可以“实名举报”，坐车、吃饭、旅行、收受礼物、与异性合影，凡此等等都可能被“一票击杀”。
宋林式悲剧以及“三无情绪”的产生，其背后凸显出来的，其实是中国经济改革的一个迄今仍未破题的重大命题：如何看待以及实施国有经济改革。早在1978年底召开的十一届三中全会上，中央政府就意识到，“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该有领导地大胆下放，让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。”1979年5月，国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验，从此拉开了国企改革的序幕。然而，其后的改革实践并不顺利，甚至多次陷入歧路和陷阱，现今形成的国企格局仍然广被诟病。
我之哀宋林，其实是哀国企，哀一代为国服务的商业精英群体。制度的创新若无破局，宋林式人物势将层出不穷。
（据钱江晚报、吴晓波频道）